PENGAMBILAN
KEPUTUSAN STRATEGIS : MANAJER STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN STRATEGIS
MAKALAH
diajukan sebagai salah satu tugas
dalam menempuh Matakuliah Kebijakan Bisnis
Oleh :
Feralldi
Insan P (140910202005)
Ana
Setyani (130910202006)
Ainur Rofi (140910202009)
Lilis
Dwi Irawati (140910202011)
Nadya
Hanum L (140910202012)
PROGRAM
STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS
ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS
JEMBER
2016
KATA
PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa
atas terselesainya makalah yang berjudul PENGAMBILAN
KEPUTUSANSTRATEGIS : MANAJER STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN STRATEGIS yang
sengaja ditulis untuk memenuhi tugas
Mata Kuliah Kebijakan Bisnis Universitas Jember. Atas dukungan moral dan materi
yang diberikan dalam penyusunan makalah ini, maka penulis mengucapkan banyak
terima kasih kepada:
1. Dosen Pengampu Mata Kuliah Kebijakan
Bisnis yang banyak memberikan materi pendukung, masukan, dan bimbingan kepada
penulis.
2. Teman-teman jurusan ilmu administrasi bisnis,
yang telah memberi dukungan, dan saran kepada penulis.
Penulis menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna. Oleh
karena itu, saran dan kritik yang membangun dari rekan-rekan sangat dibutuhkan
untuk penyempurnaan makalah ini.
Jember, 17 September 2016
Penulis
DAFTAR
ISI
Halaman
HALAMAN
JUDUL........................................................................................ 1
KATA
PENGANTAR..................................................................................... 2
DAFTAR
ISI..................................................................................................... 3
BAB
1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang................................................................................ 5
1.2 Rumusan Masalah........................................................................... 6
1.3 Tujuan.............................................................................................. 6
BAB
2 KAJIAN PUSTAKA
2.1
Pengertian Manajemen Strategi..................................................... 7
2.2
Pengertian Keputusan..................................................................... 9
2.3
Ciri-ciri Keputusan Strategis.......................................................... 9
BAB
3 PEMBAHASAN
3.1 Dewan Komisaris Perusahaan..................................................... 11
3.1.1
Tanggung Jawab Dewan.......................................................... 11
3.1.2
Peran Dewan Dalam Manajemen Strategis.............................. 12
3.1.3
Keanggotaan Dewan............................................................... 12
3.1.4
kodeterminasi........................................................................... 13
3.1.5
Pencalonan dan Pemilihan Anggota Dewan............................ 14
3.1.6
Organisasi Dewan.................................................................... 14
3.1.7
tren dalam Fungsi Perusahaan................................................. 15
3.2
Manajemen Puncak....................................................................... 16
3.2.1
Tanggung Jawab Manajemen Puncak...................................... 16
3.2.2
Karakteristik Tugas-Tugas Manajemen Puncak....................... 18
3.2.3
Cara Perumusan Strategi.......................................................... 19
3.2.4
Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen
Strategis................................................................................... 21
3.3
Pemeriksaan Strategis: Membantu Pengambilan Keputusan... 22
BAB
4 KESIMPULAN.................................................................................. 24
DAFTAR
PUSTAKA..................................................................................... 26
BAB
1. PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Di zaman modern tugas manajer bukan hanya mengelola
aktivitas internal perusahaan tapi juga harus menaggapi berbagai tantangan yang
berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, seperti pesaing, sumber daya yang
semakin langka, badan pemerintah dan berbagai peraturannya, konsumen yang
seleranya cepat berubah, kondisi ekonomi dan sosial, prioritas politik, dan
perkembangan teknologi yang harus diantispasi, dimonitor, dan dipertimbangkan
dalam pengambilan keputusan. Untuk menangani segala sesuatu yang mempengaruhi
pertumbuhan dan perkembangan organisasi secara efektif, manajer melakukan
proses manajemen secara optimal di lingkungan yang kompetitif dengan
memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.
Tujuan perusahaan akan tercapai dengan cara menyempurnakan
proses-proses manajemen terutama dalam “perencanaan jangka panjang”,
“perencanaan, pemrograman dan penganggaran”, serta “kebijakan bisnis”
digabungkan dengan peramalan lingkungan serta pertimbangan eksternal dalam
merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Pendekatan menyeluruh ini dikenal
sebagai manajemen strategi.
Manajemen strategis
merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan
direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif perusahaan tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait
erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis
berbicara tentang gambaran besar. Inti
dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan perusahaan, sumber
dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara
paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini
harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam
perusahaan. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Pengambilan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer.
Pembuatan keputusan (decision making)
menggambarkan proses bagaimana serangkaian kegiatan dipilih sebagai
penyelesaian suatu masalah tertentu. seorang
manajer harus dapat menetapkan dan memutuskan keputusan yang harus diambil
yaitu keputusan terbaik dengan mempertimbangkan hal-hal yang menyangkut
perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena itu diperlukan keputusan yang
bersifat strategis. Keputusan strategis merupakan keputusan
yang dibuat oleh manajemen puncak dalam sebuah perusahaan. Tidak hanya
manajemen puncak saja yang ikut berpengaruh terhadap keputusan strategis
perusahaan tetapi juga dewan komisaris perusahaan. Dewan komisaris perusahaan
dan manajer puncak merupakan bagian dari manajer strategis dari sebuah
perusahaan. Untuk itu perlu kordinasi yang baik dari para manajer strategis tentang
peran dan tanggung jawabnya. Sehingga mereka bersama-sama dapat melakukan
pemeriksaan strategis untuk mengevaluasi jalannya perusahaan.
1.2
Rumusan
Masalah
Berdasarkan
latar belakang masalah diatas maka rumusan masalah makalah ini adalah :
1.2.1
Bagaimana peran dewan komisaris
perusahaan ?
1.2.2
Apa saja tanggung jawab dan tugas manajemen puncak ?
1.2.3
Bagaimana cara melakukan pemeriksaaan strategis
?
1.3
Tujuan
Berdasarkan rumusan
masalah diatas maka tujuan dari makalah ini adalah :
1.3.1
untuk mendefinisikan peran dewan
komisaris perusahaan
1.3.2
Untuk mendeskripsikan tanggung jawab dan
tugas manajemen puncak
1.3.3
Untuk menjelaskan cara melakukan
pemeriksaan strategis
BAB
2. KAJIAN PUSTAKA
2.1
Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah
proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan
untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk
menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Berikut adalah pernyataan para
ahli tentang manajemen strategi.
Barney, 2007:27 Manajemen strategis (strategic management) dapat
dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan
strategi adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan
organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. Grant, 2008:10 Strategi
juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber
daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan. Dengan kata
lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi
strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E.
Hoslisson (2006,XV).
Manajemen strategis adalah proses
untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai,
dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan
manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan
barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan
terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah
meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan
nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.
David 2005:5 Seni dan pengetahuan untuk merumuskan,
mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat
organisasi mampu mencapai obyektifnya. Hunger dan Wheelen 2006:4 Serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
Dengan demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus
manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis
di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran
bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing
dan rencana produk kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
Dari definisi tersebut terdapat lima hal penting yang dapat
disimpulkan, yaitu:
1. Manajemen Strategik terdiri atas
tiga proses:
2. Pembuatan Strategi, yang meliputi
pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan
ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan
alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk
diadopsi.
3. Penerapan strategi meliputi
penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi
anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah
ditetapkan dapat diimplementasikan.
4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup
usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan
strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil
langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
5. Manajemen Strategi memfokuskan pada
penyatuan/ penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan,
keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.
2.2
Pengertian Keputusan
Keputusan (decision)
berarti pilihan (choice), yaitu pilihan dari dua atau lebih
alternatif/kemungkinan. Walaupun keputusan biasa dikatakan sama dengan pilihan,
ada perbedaan penting diantara keduanya. Mc Kenzei melihat bahwa keputusan
adalah pilihan nyata karena pilihan diartikan sebagai pilihan tentang tujuan
termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, apakah pada tingkat
perorangan atau kolektif. Mc Grew dan Wilson lebih melihat pada kaitannya
dengan proses, yaitu bahwa suatu keputusan ialah akhir dari suatu proses yang
lebih dinamis, yang diberi label pengambilan keputusan. Dipandang sebagai
proses karena terdiri atas satu seri aktifitas yang berkaitan dan tidak hanya
dianggap sebagai tindakan bijaksana. Morgan dan Cerullo mendefinisikan
keputusan sebagai sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan
pertimbangan, yang terjadi setelah satu kemungkinan dipilih sementara yang lain
dikesampingkan.
Berdasarkan tingkat kepentingannya keputusan dibagi menjadi tiga
kategori (Daihani, 2001), yaitu:
1. Keputusan Strategis
Keputusan strategis adalah keputusan untuk menjawab tantangan dan perubahan lingkungan dan biasanya bersifat jangka panjang. Keputusan ini diambil oleh manajemen atas.
Keputusan strategis adalah keputusan untuk menjawab tantangan dan perubahan lingkungan dan biasanya bersifat jangka panjang. Keputusan ini diambil oleh manajemen atas.
2. Keputusan Administratif / Taktik
Keputusan Administratif / Taktik adalah keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya (keuangan, teknik). Keputusan ini diambil oleh manajemen menengah.
Keputusan Administratif / Taktik adalah keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya (keuangan, teknik). Keputusan ini diambil oleh manajemen menengah.
3. Keputusan Operasional
Keputusan Operasional adalah keputusan yang berkaitan dengan kegiatan operasional sehari-hari. Keputusan ini diambil oleh manajemen bawah
Keputusan Operasional adalah keputusan yang berkaitan dengan kegiatan operasional sehari-hari. Keputusan ini diambil oleh manajemen bawah
2.3 Ciri-Ciri keputusan strategis
Ciri-ciri
Keputusan Strategik (Nisjar, Karhi dan Winardi ; 1997) :
1. Keputusan-keputusan
strategik pada umumnya berkaitan dengan skope dari aktifitas sesuatu
organisasi. Timbullah pertanyaan di sini: “Apakah kirannya organisasi yang
bersangkutan memusatkan perhatiannya pada satu bidang aktifitas saja, ataukah
perlu ia memiliki aneka macam bidang aktifitas?”
2. Strategi
berkaitan dengan upaya menyesuaikan (matching)
aktifitas-aktifitas organisasi dengan lingkungan di mana ia beroperasi. Misalnya
persaingan luar negeri merupakan salah satu perubahan lingkungan yang dapat
mempengaruhi sesuatu organisasi.
3. Strategi
juga berhubungan dengan tindakan dan upaya menyesuaikan aktifitas-aktifitas
organisasi yang bersangkutan dengan kemampuan sumberdayanya.
4. Strategi
bukan hanya sekedar menghadapi ancaman lingkungan dan memanfaatkan peluang karena
lingkungan, tetapi juga berkaitan dengan upaya menyesuaikan sumber-sumber daya
keorganisasian dengan ancaman dan peluang tersebut.
5. Keputusan-keputusan
strategik sering kali menimbulkan implikasi-implikasi serius terhadap sumber
daya sesuatu organisasi. Misalnya perusahaan-perusahaan mobil sudah banyak
menggunakan tenaga robot agar mereka tetap dapat bertahan dalam persaingan
mobil.
6. Keputusan-keputusan
strategik besar kemungkinan mempengaruhi keputusan-keputusan operasional.
7. strategi
suatu organisasi bukan saja akan dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan lingkungan,
dan ketersediaan sumber-sumber daya, tetapi akan dipengaruhi oleh nilai-nilai
dan harapan-harapan pihak yang memiliki kekuasaan dalam organisasi yang
bersangkutan.
8. keputusan-keputusan
strategik kiranya akan mempengaruhi arah jangka panjang suatu organisasi.
BAB
3. PEMBAHASAN
3.1
Dewan komisaris Perusahaan
Pada
dekade belakangan ini para pemegang saham dan berbagai kelompok yang
berkepentingan (stakeholder), mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan
komisaris dalam proses mengelola perusahaan. Dewan Komisaris adalah
sebuah dewan yang bertugas untuk
melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas
(PT). Di Indonesia Dewan Komisaris
ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas
dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab dari dewan komisaris. Penelitian yang dilakukan oleh National
Association of Corporate Direction, misalnya mengungkapkan hampir separuh
pemegang saham dalam jajak pendapat, percaya bahwa para direktur akan
mengabaikan kepentingan pemegang saham dalam pertimbangan untuk melakukan
merger.
3.1.1 Tanggung Jawab Dewan
Hukum dan
standar yang menetapkan tanggung jawab dewan komisaris berbeda-beda dari satu negara
dengan negara lainnya. Syarat-syarat khusus untuk direktur sangat beragam,
tergantung negara tempat aturan perusahaan dikeluarkan. Namun demikian,
konsensus seluruh dunia setuju bahwa tanggung jawab utama dewan perlu
dikembangkan. Wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari delapan
negara (kanada, perancis, jerman, finlandia, swiss, belanda, inggris dan
Venezuela), mengungkapkan lima perjanjian utama tanggung jawab dewan komisaris,
didaftar urut dari yang paling penting :
1. Menentukan
strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi
2. Suksesi
memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak
3. Mengendalikan,
memonitor, atau mengawasi manajemen puncak
4. Meninjau
dan menyetujui penggunaan sumber daya dan
5. Memperhatikan
kepentingan pemegang saham
Secara hukum, dewan dibutuhkan untuk mengatur
urusan-urusan perusahaan dan bukan mengelolanya. Dewan diikat oleh hukum untuk
dapat mengatur dengan hati-hati (kadang-kadang disebut juga dengan tekun).
3.1.2
Peran Dewan dalam Manajemen Strategis
Dalam hal manajemen strategis dewan
komisaris dapat melakukannya dengan menyelesaikan tiga tugas dasar.
a.
Memonitor : dengan melakukan tindakan
melalui komite, dewan dapat terus mengikuti perkembangan di luar dan di dalam
perusahaan. Dengan demikian, manajemen dapat memberikan perhatian pada
pengembangan perusahaan yang mungkin terlupakan. Minimal dewan harus dapat
menyelesaikan tugas tersebut.
b.
Mengevaluasi dan mempengaruhi : dewan
dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan manajemen, setuju atau tidak
setuju dengan mereka, memberikan nasihat dan saran dan garis besar bebagai
alternative. Banyak para dewan aktif
yang juga melakukan ini sebagai tambahan dari tugas memonitor aktivitas
manajemen.
c.
Memulai dan menetapkan : dewan dapat
menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan pilihan-pilihan strategis kepada
manajemen. Hanya para dewan yang aktif yang akan melakukan hal ini sebagai
tambahan dari dua tugas sebelumnya.
Dewan yang sangat terlibat akan menjadi sangat
aktif. Mereka akan melakukan tugas untuk memonitor, mengevaluasi dan
mempengaruhi serta memprakarsai dengan serius, mereka akan memberikan nasihat
ketika diperlukan dan menjaga manajemen tetap siap siaga.
3.1.3
Keanggotaan Dewan
Dewan komisaris dari sebagian besar
perusahaan milik publik terdiri dari direktur dalam dan luar. Direktur dalam (direktur
manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang diperkerjakan oleh
perusahaan. Direktur luar mungkin adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan
lain dan bukan karyawan perusahaan. Mayoritas direktur dari dalam terdiri dari
CEO, COO dan presiden serta wakil presiden dari divisi operasi utama atau unit
fungsional.
3.1.4
Kodeterminasi
Penelitian
pada 14 perusahaan di AS dengan pekerja-pekerja yang ada di dewan menunjukkan
bahwa “wakil dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja akan
memperoleh peran yang efektif dalam proses pengelolaan organisasi”. kebutuhan
untuk bekerja bagi perusahaan secara keseluruhan dan pada saat yang sama
mewakili pekerja dalam dewan, dapat menciptakan konflik dan tekanan antara
direktur dan pekerja, sehingga menurunkan efektivitas mereka.
Dewan yang Saling berpautan
(Interlocking Directorate)
Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari
luar tidak lebih obyektif dibanding yang sebgian besar terdiri dari deriktur dari
dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari perusahaan lain untuk menjadi
anggota dewan dalam rangka pertukaran informasi penting dan sebagai jaminan
stabilitas hubunga pasar. Interlocking terjadi karena perusahaan besar
mempunyai pengaruh signifikan terhadap perusahaan lain; perusahaan lain,
sebaliknya ,mempunya pengendalian yang lebih terhadap input dan pasar
perusahaan. Interlocking directcrate juga merupakan metode yang berguna untuk
mendapatkan informasi dari dalam mengenai lingkungan yang tidak pasti dan
mendapatkan tujuan keahlian mengenai strategi dan taktik potensial.
Teori Kunci : Aplikasi Teori Agency
Untuk Penyelenggaran Perusahaan
Teori agency
mengutamakan analisis dan usahau ntuk memecahkan 2 masalah yang terjadi dalam
hubungan antara pemilik dengan agen (management puncak). yang pertama adalah
masalah agency yang muncul jika (a) keinginan atau tujuan pemilik dan agen
bertentangan, atau (b) membuktikan bahwa yang sebenarnya dilakukan oleh agen
adalah sulit dan mahal bagi pemilik. Yang kedua adalah masalah resiko bersama
yang meningkat jika pemilik dan agen memiliki sikap yang berbeda dalam
menghadapi resiko itu. Karna itu teori agency menyatakan bahwa untuk menyamakan
berbagai ke pentingan antara agenda
pemilik serta untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan
management puncak sebaiknya memiliki tingkat kepemilikan yang signifikan dalam
perusahaan, dan atau mempunyai bantuan keuangan yang kuat dalam kinerja jangka
panjangnya.
3.1.5
Pencalonan Dan Pemilihan Anggota Dewan
Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang
akan dipanggil untuk menjadi anggota dewan dan hanya meminta perstujuan dari
pemegang saham. Kriteria utama yang digunakan oleh kebnyakan CEO dalam
pencalonan anggota dewan dalam kecocokan dengan CEO, dan anggota akan
memberikan wibawa bagi dewan. CEO sebaiknya tidak diijinkan mengendalikan dan
secara bebas pencalonan direktur. CEO sebaiknya memilih hanya anggota dewan
yang menurut pendapat CEO, tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan
dan operasi perusahaan. Jadi, anggota dewan bertanggung jawab kepada management
yang bertugas untuk mengatur. Akibatnya, kecenderungan komite dewan khusus
untuk mencalonkan anggota dewan baru dari luar untuk dipilih oleh para pemegang
saham, semakin meningkat.
3.1.6
Organisasi Dewan
Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi,
sesuai dengan undang-undang Negara, menentukan ukuran dewan. Walaupun beberapa
Negara mengharuskan jumlah minimum anggota dewan, sebagian besar perusahaan
leluasa dalam menentukan dalam ukuran dewan. Menurut penelitian Korn / Ferry
International pada tahun 1992, rata rata perusahaan besar milik public
mempunyai 12 directur (3 dari dalam dan 9 dari luar), tahun-tahun sebelumnya
kurang dari 5. Rata-rata dari dewan perusahaan milik swasta berkurang kecil dan
menengah mempunyai anggota 7 sampai 8.
Sebagian besar dewan efektif menyelesikan
pekerjaan-pekerjaan mereka dengan menggunakan komite-komite. Walaupun komite
tidak mempunyai tugas legal, kecuali dijabarkan dalam anggaran rumah tangga, kebanyakan
anggota komite diberi kekuasaan penuh untuk bertidndak sesuai dengan kewenangan
dewan diantara pertemuan-pertemuan dewan. Bidang tipikal komite adalah
eksekutif, pemeriksa, kompensasi, keungan, dan pencalonan komite. Komite eksekutif
dibentuk dari direktur local yang dapat bertemu diantara pertemuan antar dewan
untuk menghadapi keadaan yang harus diselesaikan secara cepat. Komitebertindak
sebagai kepanjangan dari dewan, dan konsekuensinya mereka memiliki kewenangan
yang hampir tidak dibatasi dalam bidang-bidang tertentu.
3.1.7 Tren dalam Fungsi perusahaan
Pada
masa mendatang, dewan komisaris pasti akan memainkan peran besar yang lebih
aktif. Dalam bidang manejemn strategis perusahaan. Namun, perubahan mungkin
akan terjadi secara evolusiner daripada revolusioner. Berikut ini beberapa
kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar akan terjadi:
1. Kelembagaan
investor, seperti dana pensiun, dana bersama, akanmemberikan tekanan yang
meningkat kepada manejemen puncak untuk memperbaiki kinerjanya.
2. Pemegang
saham akan meminta direktur dan manajemen puncak yang memegang saham dengan
kinerja perusahaan,
3. Direktur
non-menejemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah sahamnya dan
kekuasaannya pada perusahaan milik publik agar CEO melepaskan kekuasaannya
kepada dewan
Pentingnya Dewan
Komisaris:
Dewan komisaris sebaiknya membantu mencapai
keseimbangan (antara tingkat kebebasan yang diperlukan bisnis agar
menguntungkan dan kebutuhan masyarakat untuk menjaga lembaga dan kebebasan
lain) dalam tajun-tahun ke depan. Semakin lama masyarakat akan mengharapkan
dewan mampu menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan dan pemenuhan
kebutuhan masyarakat yang lebih luas.
3.2
Manajemem Puncak
CEO perusahaan biasanya
melakukan fungsi manajemen puncak dalam koordinasi dengan COO atau presiden,
wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden devisi dan fungsi. Pemahaman
tentang menejemen puncak merupakan hal penting dalam mempelajari manejemn
strategis. CEO tidak hanya memiliki pengaruh kuat terhadap arah strategis
perusahaan, tetapi mereka secara langsung juga mempengaruhi kinerja perusahaan
melalui tindakan dan pernyataan mereka.
3.2.1
Tanggung Jawab Manejemen Puncak
1. memenuhi
Peran Utama
Tingkat
kepentingan pada setiap peran dan jumlah waktu yang diperlukan untuk setiap peran
sangat bervariasi dari satupekerjaan ke pekerjaan lainnya.
a. Tokoh
kepemimpinan: bertindak sebgai pemimin legal dan simbolis dan melakukan
kewajiban sosial
b. Pemimpin:
memotivasi, mengembangkan dan memberi petunjuk kepada bawahan, bertindak
sebagai modal peran, memberikan visi misi untuk masa depan
c. Penghubung:
memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan orang-orang
penting dalamlingkungan kerja, aktif di asosiasi perdangan indstri, bermaingolf
dengan CEO lain
d. Monitor:
Mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat memahami
perusahaan dan lingkungannya
e. Penyebar:
meneruskan informasi untuktim manjemen puncak lainnya, mengkomunikasikan
rencana strategus
f. Juru
bicara: meneruskan informasi kepada kelompok-kelpompk utama dan orang-orang
dalam lingkungan kerja
g. Wirausaha:
meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki produk,
proses, prosedurdan struktur,
h. Penanganan
Gangguan: melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisis
i. Pengalokasi
sumber Daya: mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan membuat dan
menyetujui keputusan
j. Negosiator:
mewakili perusahaan dalam negoisasi perjanjian penting
2. Memberikan
Kepentingan Eksekutif
Kepeminpinan
eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusaan secara keseluruhan. CEO
dengan pemahaman misi yang baik sering dirasa sebagai pemimpin yang dinamis dan
berkarisma. Pemimpin yang membangkitkan rasa hormat dan mempengaruhi perumusan
dan impelementasi stategi memiliki tiga kerakteristik dasar,yaitu:
a. CEO
Menetapkan tujuan utama
b. CEO
Memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan mengikuti
c. CEO
Mengkomunikasikan standar kerja yang tinggi
3. Mengelola
Proses perencanaan strategis
Manjemen puncak
harus memulai dan mengelola proses perencanaan strategis. Untuk menetapkan misi
perusahaan, menggambarkan tujuan perusahaan, dan merumuskan strategi dan tujuan
perusahaan yang tepat, diperlukan tinjauan dalam jangka panjang.
Untuk
menyelesaikan tugas-tugas, manejemen punvak harus menggunaka informasi yang
disediakna oleh tiga kelompok kunci dalam perusahaan, yaitu:
a. Staf
perencanaan starategis
b. Manajer
divisional atau SBU, dengan bantuan sisten staf perencanaan strategis dan
masukan dari manajer produk, melakukan funsi perencanaan strategis untuk setiap
devisi.
c.
Manajer departemen fungsional,
melaporkan secara langsung kepada manajer divisional dalam perusahaan
multidivisi atau kepada manajemen puncak.
3.2.2
Karakteristik Tugas-Tugas Manajemen Puncak
Tugas-tugas manajemen level puncak mempunyai dua
karakteristik yang membuatnya berbeda dari tugas-tugas manajerial lainnya.
Pertama, sedikit saja dari tugas tersebut yang berlangsung terus menerus.
Walaupun para manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari, tetapi
tanggung jawab mereka selalu ada. Tugas tersebut krusial, seperti memilih orang
yang akan memimpin divisi baru. Menggaris bawahi hal tersebut, Mintzberg
melaporkan bahwa aktivitas sebagian besar eksekutif dicirikan dengan tangkas,
bervariasi, dan berfragmentasi” separuh dari aktivitas-aktivitas yang
diobservasi diselesaikan dalam waktu kurang dari sembilan menit, dan hanya
sepersepuluh memerlukan waktu lebih dari satu jam. Akibatnya, manajer-manajer
jarang dapat atau bersedia meluangkan banyak waktunya untuk suatu hal pada satu
sesi.
Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak
adalah tugas itu membutuhkan kapabilitas dan tempramen. Beberapa tugas memerlukan kemampuan untuk menganalisis dan
menimbang-nimbang secara hati-hati berbagai alternatif tindakan. Beberapa tugas
memerlukan kepedulian dan minat terhadap orang-orang dan yang lainnya
membutuhakan kemampuan untuk mempunyai ide abstrak, konsep, dan
perhitungan-perhitungan.
Dengan adanya dua karakteristik tugas tersebut, maka
manajer puncak kembali menghadapi pekerjaan fungsional perusahaan. Karena
aktivitas-aktivitas mereka tidak terus-menerus, maka orang-orang dalam
manajemen puncak sering memiliki waktu kosong tanpa direncanakan. Mereka
cenderung melakukan pekerjaan sehari-hari dalam pemanufakturan, pemasaran,
akuntasi, rekayasa, menghadapi krisis yang mungkin ditangani dengan lebih baik
oleh manajer pada level yang lebih rendah.
Tugas tersebut juga membuat manajer
puncak cenderung merasakan hanya aspek dan tanggung jawab fungsi mereka yang
sesuai dengan kemampuan, pengalaman, dan temperamen mereka. Dan jika dewan
komisaris gagal membuat pernyataan eksplisit mengenai apa yang dianggap sebagai
tanggung jawab dasar dan aktivitas-aktivitas manajemen puncak, maka manajemen
puncak akan merasa bebas untuk menentukan tugas mereka sendiri. Oleh karena
itu, tugas-tugas penting dapat diabaikan sampai terjadi krisis.
3.2.3
Cara Perumusan Strategi
Berdasarkan penelitiannya terhadap
pimpinan eksekutif, H. Mintzberg mengemukakan bahwa misi, tujuan, dan strategi
perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak. Persepsi
tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan CEO dan stafnya dalam
perumusan Strategi. Mintzberg menyebutkan tiga cara dasar: pengusaha, adaptif, dan
perencanaan.
1. Cara wirausaha
: Satu individu yang sangat hebat
merumuskan strategi. Fokusnya pada kesempatan, dan masalah adalah nomor dua.
Strategi dikendalikan oleh arahan visi pendirinya sendiri dan ditunjukkan
secara menyeluruh, dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran dominannya
adalah pertumbuhan perusahaan; Bill Gates, pendiri dan Chairman Microsoft
Corporation, mewujudkan cara perencanaan strategis ini. Perusahaan mencerminkan
visinya dalam industri PC: Walaupun misi Microsoft jelasdaya saing, keuletan,
dan percaya diri dalam teknologi yang berasal dari Gates mendukung cara
wirausaha, kecenderung memperkenalkan
produk sebelum produk siap merupakan kerugian signifikan. “Microsoft
adalah operasi yang duduk dan terengah-engah“ komentar Michael Swavely,
Presiden Compaq Computer untuk wilayah operasi Amerika Utara.
2. Cara adaptif :
Strategi ini kadang-kadang disebut “mengatasi,” dan cara ini bercirikan
pemecahan yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada
proaktif mencari kesempatan-kesempatan baru. Banyak persetujuan terjadi dengan
memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya terfragmentasi dan dikembangkan
untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah inkremental ke depan. Cara
ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar agen pemerintah,
dan yang mengejutkan juga dipakai oleh sejumlah perusahaan besar.
3. Cara perencanaan:
Para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan strategi. Perencanaan
strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan baru yang dilakukan secara
proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada.
Analisis komprehensif secara sistematik digunakan untuk mengembangkan
strategi-strategi yang menyatukan berbagai proses pengambilan keputusan
perusahaan. Seperti yang diuraikan di bagian "Sorotan Perusahaan: Maytag
Corporation” pada halaman 50, Maytag sekarang menggunakan cara perencanaan
dalam ' perumusan strateginya Setelah menyadari perubahan yang berlangsung di
industri alat-alat rumah di AS dan di seluruh dunia, manajemen puncak Maytag
dengan sengaja memilih untuk mengubah perusahaan dari produser ceruk untuk
alat-alat cuci berkualitas tinggi ke pesaing global.
Dalam cara wirausaha, manajemen
puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan yang dapat digunakan dan
dikendalikan. Dalam cara adaptif, manajemen menganggap bahwa lingkungan _
terlalu kompleks untuk dimengerti sepenuhnya. Dalam cara perencanaan, manajemen
berasumsi bahwa pengamatan dan analisis sistematik terhadap lingkungan dapat
memberikan pengetahuan yang diperlukan untuk mempengaruhi lingkungan bagi
keuntungan perusahaan. Penggunaan cara perencanaan khusus mencerminkan persepsi
manajemen puncak terhadap lingkungan perusahaan. Penggolongan manajemen puncak
perusahaan menurut tiga cara perencanaan tersebut, (memberikan pemahaman
tentang bagaimana dan mengapa keputusan-keputusan penting dibuat.
Keputusan-keputusan tersebut perlu dilihat dari sudut pandang misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan, untuk mengetahui cara apa yang paling
cocok.
Dalam beberapa hal, perusahaan
menggunakan pendekatan yang disebut inkrementalisme logik (logical
incrementalilsm), yang merupakan perpaduan dari cara perencanaan, adaptif dan
sedikit perluasan cara Wirausaha Menurut J.B. Quinn, manajemen sebaiknya
mempunyai ide yang layak dan jelas mengenai misi dan tujuan perusahaan, tetapi
dalam pengembangan strateginya, memilih untuk menggunakan “proses interaktif di
mana" organisasi melihat masa yang akan datang, melakukan eksperimen, dan
belajar dari sebagian (inkremental) komitmen daripada melalui perumusan global
dari keseluruhan strategi. Pendekatan
tersebut akan menjadi lebih berguna ketika lingkungan berubah secara cepat, dan
sebelum melakukan strategi khusus untuk perusahaan secara keseluruhan, perusahaan
perlu membuat konsensus serta mengembangkan sumber daya yang diperlukan.
3.2.4
Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis
Manajer puncak menghadapi paradoks manajemen
strategis. Manajer puncak bertanggung jawab mempertahankan efisiensi organisasi
dan stabilitas internal untuk memperoleh aliran laba yang dapat diramalkan. Di
lain sisi mereka harus dapat melakukan perubahan organisasi secara cepat ketika
tekanan eksternal mengakibatkan adanya ancaman atau kesempatan baru. Sayangnya,
eksekutif yang berhasil membuat perusahaan menggunakan sumber daya dengan
sangat efisien, mungkin juga'membuat perusahaan menjadi pasif dan kurang siap
menghadapi perubahan lingkungan yang radikal. Sebaliknya, manajer puncak yang
berhasil membuat perusahaan mereka fleksibel dan responsif terhadap tantangan
lingkungan baru, tidak menjamin kelangsungan hidup perusahaan jika mereka
mengabaikan tanggung jawab mereka untuk mempertahankan kinerja yang efisien
dalam menghadapi tekanan persaingan. Diperlukan bauran keahlian manajerial
untuk menyeimbangkan prioritasprioritas yang kelihatannya bertentangan.
Robert L. Katz menyatakan bahwa
efektivitas manajemen tergantung pada ' ketepatan bauran tiga keahlian dasar :
teknis, manusia, dan konseptual.
1. Keahlian teknis
berkaitan dengan apa yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu; terdiri dari
kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugas-tugas
organisasional.
2. Keahlian manusia
berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dan bekerja dengan orang; terdiri
dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran.
3. Keahlian konseptual
berkaitan dengan mengapa sesuatu dilakukan dan cara pandang orang terhadap
organisasi secara keseluruhan.: terdiri dari kemampuan untuk memahami
kompleksitas perusahaan karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi
lingkungan.
Katz lebih jauh menyatakan bahwa
bauran optimal dari ketiga keahlian tersebut bervariasi menurut tingkat-tingkat
perusahaan. Pernyataan itu didukung oleh hasil penelitian 300 presiden pada
daftar Fortune untuk 50 bank, asuransi, sarana umum, dan pengecer, dan 100
perusahaan industrial top. Kebutuhan akan keahlian teknis menurun dan kebutuhan
akan keahlian konseptual meningkat jika orang bergerak dari supervisi lini
pertama ke manajemen puncak. Transisi, terutarna dari keahlian teknis ke
keahlian konseptual sangatlah penting ,karena tugas konseptual yang dilakukan
oleh eksekutif organisasi merupakan jantung penyusunan.
3.3
Pemeriksaan strategis : Membantu
pengambilan keputusan strategis
pemeriksaan
strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam
perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi
strategis perusahaan. Beberapa kerangka kerja pemeriksaan strategis yang saling
berhubungan :
1.
Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat
ini
Yang dilihat dalam hal :
-
Tingkat pengambilan
investasi,profitabilitas,dan sebagainya
-
Misi,tujuan stratrgi,dan kebijakan saat
ini
2.
Pemeriksaan dan evaluasi terhadap
manajer strategis perusahaan
Yang dimaksud manajer strategis
perusahaan yaitu
- dewan komisaris
- dewan komisaris
- Manajemen
puncak
3.
Pengamatan lingkuan eksternal untuk
mencari faktor-faktor strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman
4.
Pengamatan lingkungan internal
perusahaan untuk mencari faktor-faktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan
5.
Menganalisis faktor-faktor strategis
(SWOT) untuk menunjukkan dengan cepat masalah yang ada dan meninjau kemudian
merevisi misi dan tujuan (jika diperlukan)
6.
membuat,mengevaluasi,dan menyeleksi
strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang dilakukat di langkah ke 5
7.
mengimplementasi strategi yang dipilih dengan membuat program,
anggaran, dan prosedurnya
8.
mengevaluasi strategi yang telah
diimplementasikan dengan menggunakan sistem umpan balik dan mengendalikan
berbagai aktivitas untuk memastikan adanya penyimpangan minimal dari mereka
rencanakan.
Pemeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan
keputusan strategis. Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana
tujuan,strategi,dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan strategis ,tetapi
juga bagaimana hal itu diimplementasi, dievaluasi ,dan dikendalikan dengan
program,anggaran,dan prosedur. Oleh karena itu pemeriksaan strategis memampukan
manajer memahami cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling
berhubungan dan interpenden,dan cara dimana mereka memberikan kontribusi untuk
mencapai misi perusahaan. Dengan demikian pemeriksaan strategis berguna bagi
dewan komisaris dan manajemen puncak yang pekerjaannya adalah mengevaluasi
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
BAB
4. KESIMPULAN
Manajemen
strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapai sasarannya. Keputusan-keputusan yang dilakukan oleh manajemen strategi
adalah keputusan strategis. Keputusan strategis merupakan keputusan untuk
menjawab tantangan dan perubahan lingkungan dan biasanya bersifat jangka
panjang. Keputusan ini diambil oleh manajemen puncak.
Fungsi manajemen puncak
pada perushaan dimiliki oleh CEO dan
biasanya berkoordinasi dengan COO atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan
wakil presiden devisi dan fungsi. CEO tidak hanya memiliki pengaruh kuat
terhadap arah strategis perusahaan, tetapi mereka secara langsung juga
mempengaruhi kinerja perusahaan melalui tindakan dan pernyataan mereka.
Selain manajemen puncak
ada juga Dewan
Komisaris. Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan pengawasan dan memberikan
nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT), yang dipilih CEO
perusahaan dan disetujui oleh pemegang saham.
Manajemen puncak dan
dewan komisaris inilah yang merupakan manajer strategis dalam perusahaan.
Dimana salah satu tugasnya adalah melakukan pemeriksaan strategis. Pemeriksaan
strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam
perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi
strategis perusahaan. Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana
tujuan,strategi,dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan strategis ,tetapi
juga bagaimana hal itu diimplementasi, dievaluasi ,dan dikendalikan dengan
program,anggaran,dan prosedur. Sehingga perlu adanya kerjasama dari manajer
strategis perusahaan agar pemeriksaan berjalan dengan lancar sehingga kinerja
perusahaan dapat berjalan dengan baik.
DAFTAR
PUSTAKA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar