ADHOCRACY : PANDANGAN
YANG LEBIH MENDALAM
MAKALAH
diajukan guna melengkapi salah satu tugas
dalam menempuh
Matakuliah
Teori Organisasi
Oleh
:
Tiara
Gusti Amanda (140910202004)
Feralldi
Insan P (140910202005)
Ana
Setyani (140910202006)
Galo
Wahyu Ningtyas (140910202007)
Rio
Ahmadi (140910202008)
Ainur
Rofi (140910202009)
Asrul
Afani (140910202010)
Lilis
Dwi Irawati (140910202011)
Nadya
Hanum Larasati (140910202012)
Ulfi
Diah Safitri (140910202013)
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
JURUSAN ADMINISTRASI
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLOTIK
UNIVERSITAS JEMBER
2015
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat
serta karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah dengan judul
“Adhocracy : Pandangan yang Lebih Mendalam”ini dengan baik. Tanpa kasih sayang
serta petunjuk dari-Nya mustahil makalah ini dapat diselesaikan.
Makalah ini disusun dengan maksud untuk
menyelesaikan tugas mata kuliah Teori Organisasi. Makalah ini memberikan
informasi kepada kita semua mengenai “Adhocracy : Pandangan yang Lebih
Mendalam” dan contoh-contoh adhocracy.
Harapan kami, makalah ini dapat berguna bagi pembaca. Di samping itu
hadirnya makalah yang sederhana ini dapat menambah wawasan kita semua mengenai
“Adhocracy : Pandangan yang Lebih Mendalam“ beserta contohnya. Tiada gading
yang tak retak “ demikian juga makalah ini
tidak luput dari kesalahan dan kekurangan. Kesempurnaan dan kebenaran
hanyalah milik Allah SWT.
Kritik dan saran yang membangun dari semua pihak sangat kami harapkan untuk memperluas wawasan
kami dalam penyusunan makalah selanjutnya.
Jember,
Mei 2015
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
Halaman
Judul.................................................................................................... i
Kata
Pengantar................................................................................................... ii
Daftar
isi............................................................................................................... iii
BAB
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................... 2
1.3 Tujuan Penulisan............................................................................................. 2
BAB 2. LANDASAN TEORI
2.1 Teori Organisasi .............................................................................................. 3
2.2 Pengertian Adhocracy..................................................................................... 3
2.3 Pengertian Birokrasi........................................................................................ 3
BAB
3. PEMBAHASAN
3.1 Matriks............................................................................................................ 4
3.2 Teori Z............................................................................................................. 7
3.3 Bentuk Kolateral............................................................................................. 8
3.4 Sruktur Jaringan Kerja..................................................................................... 9
3.5 Gugus Tugas.................................................................................................... 10
3.6 Bentuk Panitia................................................................................................. 10
3.7 Bentuk Kolegal............................................................................................... 11
3.8 Dua Pandangan Kontemporer tentang
Organisasi Masa Depan..................... 11
BAB
4. KESIMPULAN..................................................................................... 14
DAFTAR
PUSTAKA......................................................................................... 15
BAB 1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sejumlah perusahaan dan organisasi di masa
depan secara umum lebih menginginkan bentuk struktur yang datar (flatter
structures), arus informasi yang cepat dan tim kerja yang bisa dengan mudah di
bongkar pasang. Ini semua dibutuhkan demi kelangsungan sebuah perusahaan dan
organisasi itu sendiri untuk menghadapi ketatnya persaingan bisnis yang semakin
hari semaking berkembang seiring dengan perkembangan yang semakin modern dengan
arus globalisasi yang semakin cepat. Di era dengan tuntutan perubahan yang sangat
tinggi, perusahaan dan organisasi pun dituntut untuk selalu beradaptasi dan
menyesuaikan diri agar dapat mempertahankan kelangsungan proses
organisasinya dengan cara memotong jalur
birokrasi mereka sendiri demi mengangkap peluang, menyelesaikan masalah yang
muncul, dan mencapai target yang ingin di capai sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Oleh karena itu, saat ini sejumlah perusahaan dan
organisasi telah menetapkan adhocracy kedalam sistem pembagian kerjanya. Adhocracy
adalah sistem yang berubah dengan cepat, adaptif, biasanya hanya berlaku
sementara dan diorganisasikan di sekitar masalah yang harus dipecahkan oleh
kelompok atau orang yang relatif mempunyai berbagai ketrampilan profesional. Adhocracy
adalah sebuah bentuk organisasi yang dicirikan oleh diferensiasi horisontal
tinggi, diferensiasi vertikal rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi,
fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Kekuatan adhocracy adalah tim dapat
ditukar, bergantung dari sifat dan kompleksitas dari tugas tersebut,
masing-masing tim tersebut dapat dibagi menjadi berbai sub-unit, bertanggung
jawab atas berbagai tugas dari pekerjaan yang harus diselesaikan. Sedangkan
kelemahan adhocracy adalah adanya konflik, ketidakjelasan mengenai wewenang dan
tanggung jawab dari bagian-bagian tertentu. Contoh-contoh adhocracy termasuk
Matrik, Teori Z , bentuk kolateral, jaringan kerja gugus tugas, desain panitia,
serta bentuk kolegal. Bagaimanakah contoh-contoh adhocracy tersebut digunakan
jika ada strategi yang beraneka ragam berubah-ubah atau beresiko tinggi ?.
Oleh karena itu, kami mengangkat judul
makalah ini untuk mengetahui lebih jelas mengenai bagaimana contoh-contoh
adhocracy tersebut digunakan apabila terdapat strategi yang beraneka ragam
berubah-ubah atau beresiko tinggi yang terdapat dalam sejumlah perusahaan dan
organisasi yang ada saat ini.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas,
rumusan masalah pada makalah ini adalah :
1.
bagaimanakah
contoh-contoh adhocracy digunakan apabila terdapat strategi yang beraneka ragam
berubah-ubah atau beresiko tinggi ?
2.
bagaimana
dua pandangan kontemporer tentang organisasi masa depan ?
1.3 Tujuan
Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, tujuan
penulisan makalah ini adalah:
1.
mendeskripsikan
penggunaan contoh-contoh adhocracy apabila terdapat strategi yang beraneka
ragam berubah-ubah atau beresiko tinggi.
2.
Mendeskripsikan
dua pandangan kontemporer tentang organisasi masa depan
BAB 2. LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Organisasi
Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial
yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat
diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Perkataan dikoordinasikan
dengan sadar mengandung pengertian manajemen. Kesatuan sosial berarti bahwa
unit itu terdiri dari orang atau kelompok orang yang berinteraksi satu sama
lain. Pola interaksi yang diikuti orang dalam sebuah organisasi tidak begitu saja
timbul, melainkan telah dipikirkan terlebih dahulu. Oleh karena itu, karena
organisasi merupakan kesatuan sosial, maka pola interaksi antara anggotanya
harus diseimbangkan dan diselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan, namun
juga memastikan bahwa tugas-tugas yang kritis telah diselesaikan. Sebuah
organisasi mempunyai batasan yang relatif dapat diidentifikasi. Orang didalam
organisasi mempunyai suatu keterikatan yang terus menerus. Dallam organisasi
ada sesuatu untuk dicapai, yaitu tujuan. Dalam pencapaian tujuan tersebut
diperlukan kerja sama antara anggota dalam sebuah organisasi.
2.2
Pengertian Adhocracy
Adhocracy adalah sistem yang berubah dengan cepat, adaptif, biasanya
hanya berlaku sementara dan diorganisasikan di sekitar masalah yang harus
dipecahkan oleh kelompok atau orang yang relatif mempunyai berbagai ketrampilan
profesional. Adhocracy adalah sebuah bentuk organisasi yang dicirikan oleh
diferensiasi horisontal tinggi, diferensiasi vertikal rendah, formalisasi yang
rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi.
2.3
Pengertian Birokrasi
Menurut Max Webber birokrasi adalah sebuah model
struktural yang ia katakan sebagai alat yang paling efisien dalam
organisasi-organisasi untuk mencapai tujuannya.
BAB
3. PEMBAHASAN
Peningkatan aktivitas organisasi yang
menyodorkan semakin banyak tuntutan, inovasi, dan kerumitan dapat mendorong
organisasi tersebut untuk beralih pada adhocracy, atau varian dari adhocracy,
sebagai suatu cara yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan-kegiatan tersebut
secara berhasil. Tetapi, harus diingat bahwa seperti juga birokrasi “ideal”
dari weber, adhocracy murni juga merupakan sebuah abstraksi. Artinya,
kemungkinan tidak yang disebut adhocracy murni. Disain sebuah organisasi pada
umumnya dapat adhocratic atau bergerak kearah adhocracy, namun tidak akan ada
organisasi yang mempunyai semua karakteristik yang terdapat pada model
adhocracy yang murni.
3.1
MATRIKS
Matriks adalah suatu disain struktural yang
menugaskan para spesialis dari departemen-departemen fungsional tertentu untuk
bekerja pada satu atau lebih tim, yang dipimpin oleh seorang pemimpin proyek.
Matriks menambahkan dimensi fleksibilitas pada spesialisasi ekonomis dari
birokrasi. Dan dimensi fleksibilitas inilah yang diciptakan dengan menggunakan
tim-tim multidisiplin yang menempatkan matriks tersebut dalam klasifikasi
adugasi.
Perusahaan mempunyai departemen fungsional
tradisional: disain, engineering, akuntansi, manufaktur, kontrak
administrasion, pembelian dan personalia yang saling tumpang tindih dengan
departemn-departemen fungsional tersebut adalah 4 buah proyek. Masing-masing
proyek dipimpin oleh seorang manajer yang mengisi proyek tersebut dari
orang-orang yang berasal dari departemen fungsional. Sebagian besar disain
matriks bergerak disekitar unit fungsional.
Karakteristik yang paling nyata dari matriks
adalah bahwa struktur itu mematahkan konsep kesatuan komando-sebuah landasan
utama birokrasi-yang meminta agar setiap pegawai hanya mempunyai seorang atasan
untuk tempatnya melapor. Para pegawai
dalam sebuah matriks mempunyai dua orang atasan, yaitu manajer departemen
fungsional dan manajer proyek. Ada hierarki vertikal yang normal didalam departemen
fungsional, yang dilapisi oleh sebuah bentuk pengaruh lateral. Jadi matriks
tersebut unik, dalam arti memisahkan saluran-saluran pengaruh yang lateral.
Manajer proyek mempunyai wewenang terhadap anggota-anggota fungsional yang
merupakan bagian dari tim proyek tersebut.
Bilamana anda harus menggunakan matriks?
Matriks digunakan pada biro iklan, perusahaan
angkasa luar, laboraturium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi,
rumah sakit, lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajeman,
serta perusahaan entertainment. Bukti menunjukkan ada tiga kondisi yang
mendukung matriks: 1. Tekanan lingkungan dari dua sektor yang kritis atau
lebih, 2. Saling ketergantungan diantara departemen, dan 3. Economies of scale
didalam penggunaan sumber daya internal.
Syarat pertama, Matriks biasanya didisain
untuk mempunyai fokus ganda seperti fungsi dan produk. Sebuah perusahan
periklanan misalnya, kemungkinan harus mempertahankan pengetahuan teknisnya
(fokus fungsional) dan pada saat yang sama responsif terhadap kebutuhan klien
(fokus produk). Syarat kedua, adalaah saling ketergantungan antara departemen.
Kondisi terakhir yang mendukung matriks tersebut adalah internal economies of
scale. Kegiatan organisasi hanya dapat distruktur disekitar proyek-proyeknya.
Dua Jenis Struktur Matriks
Struktur matriks ada yang bersifat temporer
atau sementara dan adapula yang bersifat permanen. Struktur matriks temporer
atau sementara berlaku efektif selama suatu proyek berlangsung. Misalnya,
proyek pada perusahaan iklan, televisi, laboraturium, atau konsultan. Dan ada
juga struktur matriks yang bersifat permanen, yaitu struktur yang bersifat
tetap. Misalnya adalah organisasi universitas, dimana masing-masing fakultas,
jurusan mengelola berbagai kuliah untuk mahasiswanya.
Strukutur matriks sendiri juga menggabungkan
dua bentuk departementalisasi, yaitu fungsional dan produk. Kekuatan
departementalisasi fungsional merupakan penyatuan para spesialis, yang
meminimalkan jumlah yang diperlukan dan memungkinkan pengumpulan dan pembagian
sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Contoh: akuntansi, keuangan,
manajemen, pemasaran, dan sebagainya. Kelemahan terbesar departementalisasi
fungsional adalah sulitnya mengkoordinasi
tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka
selesai tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk memiliki
keuntungan yaitu memudahkan koordinasi diantara spesialis untuk menyelesaikan
tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Departementalisasi ini
memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan
sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya
menarik kekuatan tersebut sehingga menghindari kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan
konsep kesatuan komando, sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua
atasan, yaitu manajer departemen fungsional dan manajer produk.
Kelemahan dan Kekuatan Matriks
Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya
untuk mengkoordinasikan kegiatan jika organisasi tersebut mempunyai banyak
aktivitas kompleks dan saling bergantung.
Keuntungan pada matriks adalah membantu pengalokasian para spesialis
secara efisien. Jika individu mempunyai keterampilan tinggi ditempatkan pada
sebuah departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka
dimonopoli dan tidak sepenuhnya digunakan. Matriks memperoleh keuntungan dari
economies of scale dengan memberi kepada organisasi tersebut sumber daya
terbaik dan cara efektif untuk memastikan penggunaannya secra efisien.
Kelebihan lainnya adalah matriks menciptakan: 1. Peningkatan kemampuan untuk
memberi tanggapan yang cepat terhadap perubahan di lingkungan, 2. Sebuah cara
yang efektif untuk menyeimbangkan permintaan dari pelanggan bagi penyelesaian
proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi akan efisien,
ekonomi, dan pengembangan kemapuan teknis untuk masa yang akan datang, dan 3.
Peningkatan motivasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma
demokratis yang lebih disukai oleh pegawai-pegawai ilmiah dan profesional.
Kekuatan utama dari matriks tersebut terletak pada kebingungan yang
diciptakannya, kecenderungannya untuk memperkuat perebutan kekuasaan dan
tekanan yang ditimbulkannya pada individu.
3.2
TEORI Z
William Ouchi dari UCLA menemukan bahwa
beberapa perusahaan Amerika secara sadar atau tidak, telah mengembangkan sistem
yang merupakan karakteristik perusahaan Jepang. Ouchi telah menciptakan istilah
teori Z untuk menjelaskan versi Amerika dari model Jepang tersebut. birokrasi
Amerika digambarkan dengan teori A. Birokrasi teori A dirancang untuk
mengontrol para pegawai melalui sistem struktural yang dipantau secara ketat.
Birokrasi ini disesuaikan untuk menangani turn
over pegawai yang sangat tinggi. Pekerjaan ditentukan secara sempit dan
para pegawai diminta untuk melakukan spesialisasi.
Dalam
sebuah sistem dimana para anggota hanya sementara saja, penting untuk
meminimalkan saling ketergantungan. Oleh karena itu, organisasi-organisasi teori
A mengindividualkan pengambilan keputusan dan tanggung jawab.
Sedangkan
model Jepang digambarkan dengan teori J. Teori J adalah bentuk struktural yang
sangat berbeda, dan bahwa perbedaan tersebut pada dasarnya adalah sebuah fungsi
dari turn over yang rendah. Gerakan
pada organisasi-organisasi Jepang cenderung untuk lebih horisontal daripada
vertikal. Dalam model Jepang, manajer membicarakan dan berkosultasi secara
informal yang dapat dipengaruhi. Jika semua orang sudah mengetahui isi
proposal, sebuah permintaan formal diajukan untuk dibuat untuk sebuah keputusan
dan sebgai hasil dari persiapan-persiapan informal sebelumnya, proposal itu
hampir dapat dipastikan akan disetujui.
Organisasi
teori Z adalah model Jepang yang disesuaikan cocok dengan budaya Amerika.
Perusahaan dari jenis teori Z memperlakukan pegawainya sebagai suatu sumber
yang berharga dan langka yang harus diberi makan untuk jangka waktu lama. Para
pegawai dalam perusahaan teori Z dinilai sekali atau dua kali setahun, dan
proses tersebut menekankan ukuran yang obyektif mengenai prestasi kerja yang
sebenarnya, bukan penilaian yang informal dan subyektif.
Jika
organisasi teori A bersifat birokratis, maka organisasi teori Z pada dasarnya
adalah adhocratic. Kompleksitasnya rendah karena lapisan manajemen yang
berlebihan tidak perlu. Formalisasinya juga rendah. Perhatian terhadap
loyalitas jangka panjang terhadap organisasi dan kerja tim bertindak sebagai
pengatur perilaku pegawai. Keputusan-keputusan operasional dibuat oleh tim
kerja tersebut.
3.3
BENTUK KOLATERAL
Bentuk kolateral adalah anggota tambahan yang
distruktur secara bebas dan dirancang untuk hidup berdampingan dengan birokrasi
atas dasar yang relatif permanen. Kekuatan dari bentuk adalah dicapainya
keunggulan yang berasal dari efisiensi yang tinggi dari birokrasi yang
diperoleh melalui standarisasi sementara, pada saat yang sama memperoleh
fleksibilitas dari intrapreneurship. Dengan menciptakan adhocracy dalam
birokrasi, sebuah perusahaan yang besar dapat mendorong kreativitas dan inovasi, memotong
waktu untuk pengembangan produk, dan mempertahankan pegawai yang pintar dan
berorientasi yang kalau tidak mungkin akan meninggalkan perusahaan untuk
bekerja ditempat lain untuk memulai usaha kecil mereka sendiri.
Inovasi bukannya tanpa harga. Harganya bagi
organisasi yang menerima bentuk kolateral biasanya adalah kekacauan.
Mencampuradukkan unit-unit birokratis dan organis menciptakan bentrokan budaya
yang satu memperhatikan ketertiban dan yang satunya lagi memperhatikan
fleksibilitas. Tantangan utamanya terletak pada manajemen puncak birokrasi.
Diperlukan sebuah manajemen tingkat atas yang khusus yang telah terbiasa dengan
peraturan-peraturan birokratis, check and
balances, dan intoleransi terhadap kegagalan untuk melepaskan unit-unit intrapreneurial
itu untuk berdiri sendiri dan menyuruhnya membuat kesalahan dan mengambil
resiko.
3.4 STRUKTUR JARINGAN KERJA
Struktur jaringan kerja (network strukture)
sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain
untuk melakukan produksi, distribusi pemasaran atau fungsi-fungsi bisnis penting lainnya atas dasar
kontrak. Menciptakan sebuah organisasi yang terdiri dari hubungan-hubungan
mereka dengan perancang, manufaktur, commisioned sales representive atau yang
sejenisnya yang bebas untuk melakukan fungsi yang mereka butuhkan atas dasar
kontrak.
Pada sisis negatifnya, manajemen pada
struktur jaringan kerja tidak mempunyai kontrol yang tetap pada kegiatan
menufaktur yang terdapt pada organisasi yang lebih tradisional. Kepastian
mengenai pemasokan juga kurang dapat dilakukan. Akhirnya, setiap inovasi pada
suatu desain yang diperoleh organisasi jaringa kerja mudah “dirobek”. Sangat
sukar, bahkan tidak mungkin untuk menjaga secara ketat inovasi-inovasi yang
berada dibawah pimpinan manajemen organisasi yang lain. Namun, dengan adanya
komputer yang sekarang berinterface dan berkomunikasi dengan koputer dengan
organisasi lain, maka struktur jaringan kerja menjadi alternatif yang makin
menarik.
3.5 GUGUS TUGAS
Gugus tugas adalah sebuah struktur sementara yang di bentuk untuk
melaksanakan suatu tugas yang spesifik, yang didefinisikan dengan baik dan yang
kompleks yang menyangkut sejumlah sub unit organisasi. Jika sebuah organisasi
dihadapkan dengan tugas yang keberhasilan pelaksanaannya penting bagi
organisasi tersebut, yang mempunyai waktu dan prestasi standart tertentu, yang
unik dan tidak dikenal, dan yang membutuhkan fungsi-fungsi yang saling
bergantung satu sama lain, maka yang diperlukan mungkin sebuah gugus tugas.
Disebut
“team taurus”, gugus tugas tersebut mengambil pendekatan yang sama sekali
berbeda dari yang secara tradisional diikuti oleh industri mobil di Amerika
Serikat. Yang termasuk dalam team Taurus tersebut adalah wakil dari semua macam
unit- perencanaan, desain, engineering, periklanan, hubungan masyarakat,
manufaktur-dan bahkan pemasok dari luar yang membuat bagian-bagian tertentu.
3.6 BENTUK PANITIA
Contoh lain dari adhoracy adalah bentuk panitia organisasi. Jika
diperlukan agar sejumlah
pengalaman dan latar belakang yang luas digunakan untuk mengambil keputusan,
jika mereka yang akan terkena dampak sebuah keputusan diberi kesempatan untuk
diwakili, jika diperkirakan bahwa beban pekerjaan perlu disebar, atau jika
selama masa transisi dari manajemen belum ada orang yang siap untuk memimpin
organisasi, struktur panitia dapat sangat efektif.
Panitia
bisa bersifat sementara tetapi bisa juga permanen. Panitia sementara biasanya
sama dengan gugus tugas. Namun, panitia permanen memberi kesempatan untuk
mengumpulkan berbagai masukan seperti halnya gugus tugas ditambah dengan
stabilitas dan konsistensi dari matriks. Jika panitia permanen didirikan pada
tingkat puncak organisasi, kita sering kali merujuk pada posisi seperti
pembentukan eksekutif plural
.
3.7 BENTUK
KOLEGIAL
Sebuah bentuk struktural adhocracy, yang menjadi mode pada universitas,
laboraturium penelitian, dan organisasi lain yang sangat profesional adalah
bentuk kolegial. Ciri khasnya adalah demokrasi penuh dalam pengambilan semua
keputusan penting. Ini bertolak belakang dengan struktur gugus tugas dan
panitia yang menggunakan pengmabilan keputusan atas dasar representasi.
Contoh struktur kolegial yang paling baik dan paling luas penggunaannya
adalah desain departemen akademis pada universitas-universitas besar. Semua
keputusan penting dibuat oleh departemen sebagai suatu keseluruhan. Biasanya,
kepala bagian sekalipun tidak mempunyai kekuatan lebih besar daripada satu hak suara. Struktur kolegial merupakan
representasi desentralisasi yang paling mengena. Di universitas-universitas, pada dosen bertindak
dengan pedoman yang minim sekali. Pedoman-pedoman tersebut kebijaksanaan dan
prosedur universitas cenderung memberikan sejumlah cara untuk melakukan
kebijaksanaan departemental.
3.8 DUA PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG
ORGANISASI MASA DEPAN
Guru manajemen Peter Drucker dan Tom Peters menyetujui bahwa organisasi
masa depan akan lebih mendatar (flat), kurang hierarkis, dan lebih banyak
didesentralisasi. Dengan kata lain, mereka akan lebih adhoratic. Drucker pada dasarnya menawarkan sebuah penjelasan
teknologis: Organisasi masa depan akan lebih terlihat sebagai orkes simfoni
ketimbang sebagai birokrasi perusahaan yang berbentuk piramida tradisional
karena organisasi yang khas tersebut akan menjadi lebih berdasarkan informasi (information-based). Sebuah teknologi
berdasarkan informasi akan membutuhkan adhocracy.
Peter sebaliknya mengemukakan argumentasi tentang ketakpastian lingkungan.
Ia mengatakan bahwa perubahan yang luar biasa serta ketakpastian lingkungan
akan menuntut organisasi untuk menghargai ketakekalan. Mereka akan tumbuh di
atas kekacauan dan akan tampak seperti sesuatu yang sama dengan anarki terfokus.
Drucker melihat bahwa teknologi komputer mengubah komposisi organisasi
masa depan. Organisasi yang didasarkan atas pengetahuan kebanyakan terdiri dari
spesialis yang mengarahkan dan mendisiplinkan prestasi mereka sendiri melalui
umpan balik yang terorganisasi daro teman sejawat, pelanggandan kantor pusat.
Sasaran yang jelas, sederhana, dan umum memungkinkan eksekutif tertinggi untuk
“memimpin” secara langsung ratusan pegawai atau para musisi. CEO (eksekutif
tertinggi) akan mampu mempunyai rentang kendali yang luas karena setiap pegawai
akan menjadi seorang spesialis yang mengetahui bagiannya.
Peters melihat dunia ini seperti berada pada keadaan perubahan yang
revolusioner. Setiap bisnis mempunyai dan selalu berhadapan dengan pesaing
baru. Ide dari Peters mengenai organisasi masa depan adalah organisasi yang
membatasinya berlubang-lubang memisahkan organisasi tersebut dan anggotanya
dari pihak luar. Para pegawai akan berkomunikasi secara teratur dengan
orang-orang dilingkungan spesifik organisasinya dan anggota dari lingkungan
dari spesifik tersebut akan secara aktif melibatkan diri dengan
aktifitas-aktifitas organisasi. Hambatan yang memisahkan organisasi dari
lingkungannya akan di hapus, sehingga hampir mungkin untuk mengidentifikasi
batas luar organisasinya.
Penggunaan pada sejumlah besar organisasi tidak boleh dicampuradukan
dengan luasnya penerimaan. Pertama, adhocracy adalah struktur yang dominan
hanya pada sejumlah kecil industri. Kedua, bentuk tersebut paling banyak
digunakan sebagai suatu tambahan terhadap birokrasi. Ketiga, adhocracy yang
menuntut agar menejemen puncak melepaskan kontrol akan menghadapi perlawanan
yang kuat. Akhirnya, dimana terdapat adhocracy, seringkali lebih tepat jika
membayangkanya sebagai sebuah “alat” yang mendorong organisasi tersebut kearah
birokrasi atau kegagalan, ketimbang sebagai struktur yang berlangsung secara
terus-menerus.
Adhocracy kemungkinan besar akan muncul sebagai tambahan pada
bentuk birokrasi. Pada saat tertentu,
kebutuhan untuk mempertahankan hidup menuntut organisasi birokratis menjawab
perubahan dengan cepat. Manajemen dengan cara ini melakukan hal dengan dua
cara. Pertama, menggunakan lebih banyak bentuk birokrasi profesional. Kedua,
menggunakan tambahan organis seperti gugus tugas untuk memperkuat inovasi dan
fleksibilitas. Keduanya pada dasarnya memungkinkan mereka yang nerkuasa
mempertahankan kontrol.
Jika adhocracy betul-betul timbul sebagai struktur yang dominan dalam
sebuah organisasi, jangan harapkan bahwa ia akan bertahan lama. Keberhasilan
dan kemajuan dalam daur hidupnya mendorong organisasi kearah stabilitas dan
standarisasi. Jika sebuah organisasi menempatkan dirinya pada apa yang terbaik
yang dapat dilakukan, organisasi itu akan terdorong untuk mengulangi
aktifitas-aktifitas tersebut. Standarisasi, diferensiasi, yang akan terjadi
tentu saja ada alternatif lain. Organisasi dapat mati. Adhocracy akan terdapat dilingkungan
yang dinamis dimana sayangnya risiko untuk gagal besar. Perubahan cita rasa
konsumen. Pendobrakan oleh para pesaing dan pesaing merupakan ancaman bagi
kelangsungan hidupnya. Adhocracy, lebih rentan dibandingkan birokrasi
BAB 4. KESIMPULAN
Jika birokrasi disamakan dengan model mekanistik, maka
adhocracy dengan model organis. Adhocracy adalah sistem yang berubah dengan cepat, adaptif, biasanya
hanya berlaku sementara dan diorganisasikan di sekitar masalah yang harus
dipecahkan oleh kelompok atau orang yang relatif mempunyai berbagai ketrampilan
profesional. Adhocracy adalah sebuah bentuk organisasi yang dicirikan oleh
diferensiasi horisontal tinggi, diferensiasi vertikal rendah, formalisasi yang
rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Adhocracy
merupakan alat yang sangat baik untuk menjawab perubahan, membantu inovasi, dan
mengkoordinasikan spesialisasi yang beraneka ragam.
DAFTAR PUSTAKA
BUKU
Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi: Struktur Desain dan Aplikasi. Jakarta: Penerbit
Arcan.
INTERNET
Tosi.2010.Adhocracy.http://mylifemyclassroom.blogspot.com/2010/06/adocracy.html?m=1
Hayati.2011.Beberapa Pilihan Desain Organisasi
http://ilmuekonomi-hidayati.blogspot.com/2011/06teori-organisasi.html?m=1
Tidak ada komentar:
Posting Komentar